消费企业如何在6个月内实现利润翻倍

降本增效的系统方法论是脱胎于BOB FIFER（美国管理咨询专家），在1995 年所写的《Double Your Profits》这本书，中译本《提高利润的78个方法》。

书中的方法论框架分为三个部分，我们经过进一步地细化调整，拆分成如下四部分：

第一，建立利润为先的文化

第二，围绕损益表逐项削减成本

第三，聚焦管理和研发费用降本

第四，提升营收的三个高杠杆方法

第一，建立利润为先的企业文化。每个公司都应该设置“在某个领域成为最强”的使命，同时将这个使命与创造利润目标结合起来。

第二，公司是公正的，薪酬与个人业绩挂钩，而不是取决于资历或与老板的关系。高绩效员工的薪酬应该远高于普通员工，这样的绩效导向薪酬体系至关重要。

第三，公司必须明确自身存在的目的是为了盈利，利润是衡量业绩优劣的重要标准之一。在建立企业文化和价值观时，要牢记追求利润最大化的目标，让员工意识到他们的薪酬和激励与公司利润息息相关，这样员工都会为实现公司利润最大化而努力。

另一个需要注意的是关注流程机制的最终影响和结果，特别是对利润的影响，不能只是为了做而做。因为流程的运行是需要很多部门的协作，需要极大的成本；流程如果与利润没有改善关联，反而可能对利润产生负面影响。

几个简单的方法可以帮助提高效率：

在过去两年经济不景气的情况下，很多企业在降本增效；但要注意不要一刀切地削减所有费用，应该将费用分为战略性和非战略性投入。

战略性投入是能直接带来收入和利润增长的费用和成本，包括一线销售团队和运营团队的薪酬福利，能够满足ROI要求的营销费用，以及与商业化直接相关的研发费用。非战略性投入则包括管理费用、行政费用、咨询费、律师费，还有房租、办公用品等不直接带来收入增加和利润增加的费用科目。

建议企业在战略性投入上要“超级加倍”，而在非战略性投入上进行“无情削减”。企业可以建立三个具体的做事习惯：

第一，开会习惯，在重要会议中要明确区分战略性和非战略性投入，确保大家后续讨论的时候知道费用应该加倍还是削减。

第二，花钱习惯，在花钱时对于战略性投入预设要多花，即使总额不如竞对多，费用率也要更高。

第三，降本习惯，对非战略性投入预设前提就是不要花，除非主张花钱的人能严谨证明花这笔钱的价值和意义。

时间也可以分战略性和非战略。改革开放后，深圳人喊出：时间就是金钱，效率就是生命。企业管理者和员工应充分利用时间这个重要变量，每天都要制定合理的工作计划，具体可以分为3个清单。

建议前一个清单没有做完时，就不要开始做下一个清单，以确保时间集中在利润和收入创造上。

另外要避免为了讨论而开会，开会是为了做决策，而不是把大量的会议时间用在低效冗长的讨论上。还有做决策时不必追求完美。很多公司做决策总是希望尽善尽美，试图把方方面面的细节和数据都分析得细致入微；但这样的定量分析应该集中在未知领域；在已知大概答案的情况下，直觉和经验就能支撑高质量的决策。很多时候，模糊的正确比精确的错误更有价值，因此应该节省更多时间和精力来提高团队的生产效率和利润表现。

要弄清客户真正的需求所在，避免为满足其所有需求和期望带来巨大的成本。很多客户对功能的需求是认为自己需要，但是并不会真正为此买单。另外一定要非常详细地分清楚所有的产品线、业务线里面哪些产品和生意是在盈利的，哪些是在亏损的。

本部分是围绕损益表的各个科目，从采购、人工、研发、管理、财务费用，寻找降低成本的方法。

首先，我们要改变认知，意识到每项成本都是可以被削减的。企业在制定新预算时，不要去参考过去花了多少钱，而是要重新从本质上看是否有必要支出，能创造什么价值。要审慎考虑每一项成本的必要性和价值创造能力；通过审视每项成本，重新调整预算思路，实现成本的有效管理。

第二，要有先砍成本的习惯，砍完之后如果对销售和利润有很大的影响，团队会用很多事实来说服老板，这时候再追加回来即可。事实上，各个大公司也是这样执行的，例如某老板说今年要砍掉50% 的三公费用，第二天所有部门就开始执行了，到年底发现业务拓展也没有受到特别大的影响，大家也都习惯了。

采购成本是成本降低的重点，也是最容易获得结构性降本机会的地方，可以带来显著的利润改善。然而，许多管理人员往往忽视它，而只关注于削减三公费用和差旅费用。

京东这样的零售类公司积累了不少采购降本方面的宝贵经验，大家可以去借鉴和学习。

首先是不允许采购员单独与供应商谈判价格，因为一旦建立了个人信赖关系，就难以坚决地还价，会损失很多利润。这时需要一个第三方（黑脸）角色来与供应商进行谈判，以保证利润最大化。

从通常经验来看，采购实物商品有机会实现10%-15%降本，而采购服务类商品30%降本也是可能实现的。对很多制造型供应商来讲，供应商成本大头是固定成本折旧摊销，只要给出的采购价格能够覆盖固定成本和物料成本，其他超出的部分就是对方的边际利润，因此有很大的谈判空间。

对很多行业来讲，人员成本占比很高；因此通过优化人员结构是可以大幅降低用工成本的。

第一，大家一定要接受，优化员工是提升人效的必经之路。如果存在大量低绩效员工，高绩效的员工会觉得公司没有建立起精英文化，会导致优秀员工的流失。从过去的实操来看，无论是大公司还是小公司，每年通过末位淘汰优化10%的员工是很正常的事情；员工也能接受这种改变，大家一定要坚定地去做这件事。很多公司做了人员优化之后，留下来的大部分员工是更拼搏的；真正优秀的员工在人员优化后，也会觉得公司是公平公正的，因为优秀的人会有更多的激励，他们会得到鼓舞。

第二， 团队的人力资源要保持适度的紧张状态。当CEO下面的经理人来要编制的时候，可以先拒绝三次；如果拒绝之后还有第四次，还能证明这个事真的有价值，这时候给他加就行了。

建议CEO要设定人力紧张的紧箍咒，反向倒逼管理者创造性地解决问题。另外，员工忙起来之后，事情的优先级得到了更清晰的梳理，员工真的去做了一些对利润、对收入更有价值的事情，公司的效率反而得到了巨大提升。

第三，公司要去优化大部分的行政和管理人员。创业公司不能过早建立特别庞大的中后台团队，要主张“全民皆兵”，大家都去上前线。最优秀的公司会将管理职能分给各个带兵打仗的管理者让他们去完成，团队内部可以用兼岗的方式，既减少了中间环节，又让人员更加精简。

最后，外包人员的管控一定要做好。尤其是公司发展到一定阶段之后，就会衍生出各种外包和临时工需求。这个漏洞没有堵上的话就会长大变成一个成本黑洞。且外包工和临时工的管理、沟通、归属感和正式员工不一样，最终也会带来更多的管理问题。用外包本身可以，但一定要把外包当成全职员工去管理和核算成本，要梳理好管理机制，一视同仁去对待。

在降本增效时研发费用也是需要重点考虑的。虽然消费企业整体的研发费用比率可能并不高，但在关键时刻也能给公司省下一大笔费用，简单高效地提升利润表现；因此在这里也提供一些降低研发费用的小窍门。

首先，可以对研发费用进行5大类划分，并进行分别对待。对于客户愿意买单的研发活动，应该多投入资源，因为能非常直接地带来利润增长；而与流程相关的研发活动也同样重要，因为优化流程可以大幅提高运营效率，提升利润表现。

此外，对现有产品进行改进的研发活动也必不可少，因为现有产品能持续带来现金流，提升市占率；因此现有产品是要维持投入，但只要比竞争对手投入稍多即可。

有关新品的研发活动可能需要额外的大投入，并且投入周期会很长，在降本增效的大环境下是应该要减少投入的，建议投入要远远低于竞争对手。很多公司喜欢投入各种前沿研究，这些探索可能会导致巨额亏损。因为研发团队通常由各种技术专家组成，包括博士和工程师。而公司CEO和高层可能并非技术专家，往往觉得技术专家很专业，就听你的就好了。这揭示了大公司中常见的问题：过分重视研发，老板无条件支持，最终却导致失败和亏损。

喜欢招科学家的创始人们要记住一点：如果科学家无法清楚解释某项工作的商业价值，就不应该花钱去雇佣他们。科学家不但自己费用昂贵，他们可能会再次招募其他科学家，导致公司花费不断攀升。前沿探索类的事情，并不是普通创业公司可以玩得起的游戏。

我们的建议是，在研发费用管理上，公司也应该将研发团队的绩效与利润表现挂钩。比如在京东物流有一个重要指标叫“技术价值”。团队会用一系列严谨的公式测算技术团队的价值贡献，即“技术价值=技术业务贡献净利润额+加上研发工作带来成本节降金额”；团队每年会在技术必赢之战中设定量化的“技术价值”指标，并且大部分研发管理者的升职加薪是与此紧密相关的。

近几年，阿里巴巴和京东在研发降本效果上出奇地一致。阿里巴巴从 19 年的 8.45%的研发费用率降到了2023年的5.38%，京东是从 2.53% 降到了1.51%，降幅都非常大。为了降本，阿里巴巴把长期引以为傲的技术中台能力和团队都拆给了各个业务前台，让他们自己消化吸收；这样研发就跟业务更紧密了，更商业化导向了，他们甚至把集团的 CTO 岗位都取消了，还取消了相应的研发管理岗、高管团队，因此省下了很多费用。

对于专注前沿探索的达摩院，他们把其中耗资巨大、可能需要十年甚至更久时间才能看到进展的量子实验室关闭了。另外，自动驾驶部门也是需要大量投入且短期内难以实现商业化，直接合并给离使用场景更近的菜鸟来主导。京东也是如此，裁员、控编、关停并转都在同时进行。

对于大家都熟知的日常管理费用，它看起来小，但是积少成多也是很大一笔成本节降。这里面也介绍几个降本小妙招。

接下来讲一个对创业公司来讲，至关重要的问题，就是现金流。现金流并不会直接在经分会和损益表中体现出来，会导致我们有时候看不见问题的严重性。但没有现金流，公司就没钱继续发工资，企业就会陷入瘫痪；所以提醒大家一定要紧密关注自己的现金流健康度。第二个重要的事情是资本化开支，这是很多企业花钱中真正的大手笔；一旦管理不好资本化开支的节奏，往往成为公司发展过程中生死攸关的转折点，搞不好可能就会导致资金链断裂，陷入破产清算的境地。

资本化开支都是大钱，比如开设50家店可能就需要几千万，建一个工厂可能至少需要一两亿。资本化开支在建成落地使用之前，都无法通过折旧摊销反映到损益表中，而CEO往往会更关注损益表，对资产负债表关注度不够。等工厂或者门店真正开始折旧摊销时，如果业务量没有增长、产能利用率不够，就会出现巨额亏损，甚至引发现金流危机。引发许多公司倒闭的关键问题就在这里，比如恒大地产欠下了2万亿的债务，大部分都是因为资本化开支；熊猫不走、虎头局...等很多新消费项目也都是因为公司急速扩张、资本化开支冒进，导致现金流崩掉。

优秀案例是像百胜中国这样成熟的万店连锁品牌，他们非常关注门店的投资模型。租金、折旧、人工等在过去几年里下降了20-25%，单店的现金投资额也下降了35%以上，显著提升了门店的回本周期。

因为现在经济环境不好，大家想要更多的收入增长，往往就容易走到降价这个老路上去。近2年京东、天猫和拼多多等平台上就在低价策略里面进行红海竞争。那是不是只能走打折促销这条路呢？其实不是的。

我们启承内部分享过赫尔曼·西蒙的《价格管理》一书，书中提到，利润=价格*销量-成本；同等条件下，提升价格是驱动利润的最显著杠杆。举例说，假如产品的客单价是100元，单位成本是 60 元，毛利 40 元，销量是 100 万件，固定成本 3,000 万，正常情况下利润就是 1,000 万。如果其他因素不变，每个因素变化5%，我们可以看到涨价 5% 能带来净利润额50%增长，是所有因子里面杠杆率最高的，所以大家要更灵活去运用价格策略。

价格策略有很多方法和套路，这里我们举一个例子来讲讲组合定价策略。比如 25 块钱的鸡肉汉堡，如何通过灵活的定价来提高利润？

前面讲过战略性投入和非战略性投入，销售和市场费用其实就是战略性投入。面临降本压力的时候，往往我们第一时间就去砍销售费用，但这个做法不一定完全正确，需要辩证来看。我们的建议是，无论市场竞争情况怎样，也不要在战略性的销售和营销费用上吝啬投入。我们的具体建议如下：

从财报来看，过去几年互联网巨头普遍在研发费用和管理费用上都是大幅降低的；而在销售费用上，从总体来算他们都是增加的。所以几家互联网巨头这几年利润的改善，和保持营销费用的投入强度也是高度相关的，这值得大家去思考。

不过消费企业的创始人可能会问，大公司的案例和我们做零售、品牌的有什么关系呢？好像不够紧密。

让我们看一个更贴合的名创优品案例。它过去几年的业绩也发生了很大的逆转，从 21-23年来看，收入增长并不太显著，只有12%（财年24H1=自然年23H2涨幅较大），但是利润率提升是非常显著的，从21年的-15.8%，上涨到之后几年的6.3%、15.5%、16.5%。进一步拆开看，它的管理费用降了4-5个点，从 8.9 %降到4.7%，销售费用从13.3%提升到17.9%。过程中，公司花了很多战略性投入，去建品牌、提升自己的销售能力。比如在 18-19 年，名创就做了很多的 IP 的授权商品，后面公司在 IP 授权的持续投入让它突破了原来 10 块钱的价格带，最后甚至还开了一些IP超级门店，极大地拉升了公司的净利润表现。

最后，每个企业都要最大限度去提升销售能力。大家以前觉得销售技巧难以量化，但现在通过数据分析，是可以找出哪些人的策略和效果做得更好，以此反向来总结最佳实践。比如优秀的销售会知道是什么东西打动了客户，电话销售里面哪些话术是最有效的。

对品牌企业来讲，“直播间里面哪些话术、动作、神态、卖点是更有转化率的，哪些平台投放策略ROI更高，什么样的人货匹配是更有效率的，哪些内容点击率是最高的，曝光节奏怎么样最合适”，都是值得去深入分析和反复研究的。

我们启承团队都有很强的价值投资信仰。价值投资圈子里很喜欢一本书叫《商界局外人》，它讲的是过去几十年全球最优秀的企业和CEO用什么标准来衡量评选。最后大家选出的标准是：长期伟大的公司是要靠高利润率以及高 ROE 来衡量的。因为很多所谓 500 强公司只是大而不强，利润率和ROE反而很差。所以大家要明白衡量一个长期伟大的公司是靠什么。

最近几年大家感同身受的是，现在国内的资本市场环境是非常差的。十年前我们投科技的时候，讲一个Copy to China的故事，有一个PPT，按照市梦率估值就可以融几百万美金了。过去三五年新消费火热的时候，讲一个好的单店模型，做一个激动人心的财务预测，用P/S就可以估值融资了。但是，现在市场已经系统性转向P/E 估值方式，企业没有利润，一切将会无从谈起。

以上就是我们启承在3月降本增效专题会上的核心分享内容，我们只是对降本增效的系列方法论做了一个开头，希望能给大家带来启发和帮助。我们更希望各个消费创业者能在实践过程中去创造性发挥，八仙过海各显神通，找到更适合自身、更加高效易行的降本增效手段，真正做到在六个月内利润翻倍。

降本增效是企业持续的经营理念和必不可少的核心能力，并不是经营环境差的时候才需要考虑的事情。如果你也有很好的降本增效方法、经验和案例，也欢迎与我们分享和交流，让我们一起助力中国“新一代消费冠军”持续高质量成长，早日成为长期伟大的企业。（来源：启承商业笔记  作者：启承资本 杨世毅）