快消品流通秩序，真的变了

过去一年，我一直走在市场一线，作为行业的观察者和研究者，我希望通过与尽可能多的人交流，搞清楚行业到底在发生什么变化。

这些人包括品牌方高管、经销商老板、零售创业者......

交流的过程中，大家常常会问到一个问题：2025年的市场，你怎么看？

不同人问的“市场”，不太一样。品牌方想问的是渠道变化，哪儿有增量；经销商关心的是，商贸流通的变革，出路在哪儿；零售商想问的是他这个业态，比如折扣店，会怎么发展。

大家关心的重点不一样，但在我看来，它们都与一件事情息息相关。

那就是——快消品流通秩序的重构。

流通秩序重构，很抽象，到底什么意思？为什么与行业的从业者息息相关？

我打算通过这一篇文章，把我的思考分享给你。我承认，我看到的只是局部，我表达的也只是一个视角。

希望对你有所启发。

似乎一夜之间，都在嚷着要低价、要直采、要裸价、要精简SKU。

到底是怎么了？

我相信一句话：没有什么事情是突然发生的，你如果觉得某件事是突然发生，那只是因为，很多事情你没有看明白。

没看明白的一个重要因素，是把“结果”当成了“原因”。

什么意思？

折扣零售出来，传统零售人痛骂，上游供应商抵制：靠低价竞争，搞得大家都没生意做！你们是市场混乱的罪魁祸首。

表面上看，是这样，但深入想一想，折扣零售为什么能兴起？

早在二十年前，中国就有折扣零售的尝试，没有结果。早在十几年前，量贩零食就在各地开枝散叶，并未引起什么波浪。

今天为什么引发如此的行业震动？

因为市场环境变了。

第一，商品实在太多了！

这背后是产能严重过剩。如果没有产能过剩，就不会有硬折扣。因为没有产能过剩，就不会有秩序混乱。没有秩序混乱，折扣店就拿不到货，它就不可能发展起来。

第二，老百姓觉得低价很香！

这背后是消费理性化。经济蓬勃向上时期呈现的消费升级没了，老百姓要么真没钱，要么是预期差，不愿意花。

这两个直接因素，促成了今天折扣零售的兴起。

这就是我说的，“低价、折扣是结果，而非原因。”的意思。

但这不是全部。

拿冰山来做类比，我们看到的只是水面上的部分，真正要看明白行业到底在发生什么，要对冰山下面部分做个拆解。

点：我们看到的，低价内卷、零售折扣化、商超调改，这些是行业变革的表现，它的背后是零售经营理念的变化：从卖货架，到卖商品。

线：零售只是售卖，它背后是供应链，所以点下面是线，是流通模式，垂直整合、去中间化、降低加倍率。

面：线下面是快消产业这个面，供给过剩、需求分化、消费理性化......

体：最后，我们是在中国这个经济体里面讲这些事情，中国的经济大环境，是行业变化的土壤。

零食店把零食这个品类从商超抠出来，形成了与商超的价差，接着是全品类的折扣超市、批发超市的兴起，会在更多品类上形成对商超的威胁。

商超在电商的冲击下本来就已经奄奄一息，再不改就只有死路一条。

从零食折扣店，到全品类折扣超市和传统商超的调改，这是一条线。

结合这两张图来看当下的行业变革，才是立体的、系统的，我们才知道到底是怎么一回事儿。

总结来讲：

这两年，你是不是感觉市场越来越混乱？低价、窜货，同行抢生意，上下游抢生意。

混乱的实质，就是秩序的崩塌。

秩序，这个词很抽象。

但理解起来也很简单：秩序是一种多方协作的规则，是一种确定性。

确定性来自哪里？来自于参与方各司其职。

既有的快消品流通秩序：

它们过去只是展示和售卖的职能，现在它们要——自己决定卖哪些商品，定什么价格！

这个过程，行业其实面对两大课题。

什么是课题？

就是我们看到的很多现象、变化，都可以归结到这两个概念下面。

课题1：供应链效率

供应链效率，即从生产制造端，到最终的消费端，如何减少环节，降低加倍率？

经销商的B2b平台化、零售端的折扣和连锁化，以及商超调改要求直营裸价，等等，都可以归结为这一课题。

课题2：商品差异化

商品差异化，即零售端提供给消费者的商品，如何与其他零售商不一样？消费者为什么要到我这来？

一些零售与厂家的联合定制、工厂白牌，商超调整商品结构，精简SKU，零售商的自有品牌，等等，都可以归结为这一课题。

未来所有零售，想要生存和发展，都必须在这两个课题上下功夫。

举例来讲。在传统零售苦苦挣扎的当下，有几类业态还是颇受市场认可的：

这些门店我都去做了调研，从表现形式上看，它们很不一样，但其实它们有一个共性：就是在供应链效率和商品差异化方面远远走在同行前面。

从这个角度看，零食店只是完成了第一个课题，但第二个课题更难，所以大家都开始往折扣超市转。

基于零食折扣店的经验和资源，折扣超市在其他品类上提升流通效率，同时在另一个课题上做尝试。商超调改也是一样，供应链效率和商品差异化都在想办法。

当然谁做得好，做不好，谁做得对，做得不对，这是另一个话题，但方向是这样的。

零售巨变，与上游快消厂商息息相关！

挑战太多了，比如：

一定有现在还在货架上的商品，将失去它们的展示位置。

一定有经销商体系里的伙伴，将失去他们的生存空间。

还有：

过去是空中打广告，然后通过武装地面部队，给足枪支弹药去占领终端的货架和堆头。后台模式的传统商超要么死掉，要么改造，那这样的新品推广方式未来还行得通吗？

品牌商的渠道和组织体系，是与过去深度分销模式匹配的。我的组织体系要做怎样的调整，以适应未来的变化？

......

所谓快消品流通秩序重构，就是说，既有的秩序难以为继，但新的秩序还未建立。

既有的秩序是什么？

品牌商主导的，通过分销体系把自己产品推给消费者的秩序。这是一种“推”的秩序。

新的秩序是什么？

我们还不知道，但我有一个抽象的总结：

把消费者组织和动员起来，为他们的需求找到好产品。这是一种“拉”的秩序。

我有几点判断：

1. 零供关系转变。

零售是集合需求的，但它的优势不在研发生产，满足他们的需求，需要供应商一起配合。

零售商的优势是有数据，厂家的优势是研发创新能力。厂家与零售，过去是博弈型关系，未来一定是生态协同型关系（很多场景下通过中间服务商）。

2. 厂商关系转变。

厂家和零售都是百万数量级，中间商不可或缺。小经销商退出，大商化加速！且要转型成服务商。厂家要重视与大经销商的沟通协作，一起为零售端提供好产品！

赋能、共享、联合作战，这是未来厂商关系的核心。

3. 产供销一体化。

消费需求是万有引力，它在加速“推”的秩序，走向“拉”的秩序。

在产业链上的视角来看，未来是产供销一体化。一体化的意思是，制造、分销、零售，是“共生”关系，一起为消费者服务。

最后，我想说：既有秩序到新秩序交替过程中产生的阵痛，它不是哪一方决定的，也不以哪一方的意志为转移。

我们能做的只有：明白行业在发生什么变化，再决定怎么行动。

认识论决定方法论。产业链不同角色洞察变革本质，抢先确立自己在新秩序中的角色、分工，将赢得未来10年的机会红利。（来源：新经销）

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