要用人，但不能把人“用废”

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奥美公司创始人奥格威提到自己成功的秘密就是：第一，选择客户的原则；第二，用人之道；第三，快速成长的方法。

可见，用人是非常重要的。如何用人，对很多老板和管理者来说都是一个难题。

很容易用人没有用好，反而把人用废了。

用人时的3个误区

老板、管理者在用人时，容易出现这3个误区。

一、扩大用。

在公司里，经常会出现这样的现象：一个人能力不到位，但我们拼命把他扩大用。

你自问一下，你有没有这样做过？

一个人明明连经理都做不好，你把他提拔成总监，他明明只具备总监的能力，但你把他提拔为了区域经理。你看，这就叫扩大范围用。

其实扩大范围用人，对一个创业公司来说是再正常不过的事情。因为民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的，要开着飞机换引擎。

对那些高潜的人才要大胆使用，否则他永远没有崭露头角的机会。

扩大用是没有错的，而问题的关键在于你扩大后，有没有对他进行培养。

公司每一个层级的要求是不一样的，如果你提拔他后，他在半年或者一年之内没有把他的能力提上来，这个人待在不胜任的位置上，绝对会出大问题的。

而且，他坐的位置越高，往往产生的危害也就越大，因为他是需要做决策的，而没有这个能力，一旦决策失误，会对组织产生极强的破坏性。

你一旦发现他不合适，就会对其降职。但在我们的文化里，能上能下难以实现。不管是大公司，还是小公司，都非常困难。

要给他降职，你会发现涉及到了他的尊严问题，伤害了他的面子，无论怎么处理，他大概率会离职，反而把人用废了。

所以扩大用是没有问题的，误区就在于你提拔他后，没有做好风控，最后跑偏了。所以核心就是你要根据岗位的胜任力进行培养辅导，让他能做到德配位。

二、榨干用。

用人常见的第二个错误，就是把人榨干用。

很多老板用人，都习惯性把公司里的人，尤其是老人榨干，从来不给它喂草，只知道挤奶。

而我在拜访客户的时候，也有很多老板跟我抱怨，说他们公司里的老人不好用了。

他们还问我：“Cherry，我的老人不好用了，他们跟不上公司的发展，我是不是要淘汰他？”

每当这个时候，我都会问他们一句话：“你在他身上花了多少时间去培养他？你在他身上花了多少钱去培养他？”

听见我的问题，他们都会沉默。其实，大多数公司都是不培养人的。他们把人当成工具，不行了就换。

但这样，一方面没有视人为人，公司里文化氛围不好。另一方面频繁的汰换，也沉淀不下来人才。

正如彼得·德鲁克所说：“企业雇佣的是整个人，不是一双手。”

所以一定要在用人的过程中培养人。而培养人，也是成本最低、回报最高的投资。

我给大家举个例子，国外有一家公司叫做CATP，中文名叫做剑桥技术合作公司，这家公司很厉害，《财富》杂志评选为全美100家发展速度最快的公司，它位列第84名。

这家公司厉害在哪里？就在于它拥有着一大批优秀的老员工。

为留下公司的老人，这家公司的老板每年都拿出公司销售收入的7%来进行人力培训，平均每个员工每年的花费为10000美元。

为什么要花掉这么多钱来培训员工？因为，这是留住公司老人的有效手段。这家公司的老板认为，每个人在一生中大概要从事7种不同的工作。员工寻找的是能够不断发展他们技能的雇主，而公司要尽最大努力来满足他们的要求。

CATP这么做，ROI（投资回报率）也是惊人的。调查发现，在CATP公司，新进来的员工中大约有1/3的人是由公司的老人介绍进来的。而老人们创造的业绩，和年轻人几乎没有差别。

所以，不要榨干用。榨干用，容易把人用废，而是要在用的过程中去培养人。

三、不敢用。

很多领导不敢用人，主要是出于两个原因。

①自负。他虽然是领导，坐在管理岗位，但他还没有管理意识，他依然还是业务员的思维，认为自己是最强的那一个，所以总是自己亲自上手。

管理的本质是通过团队拿结果，但他自己干，大包大揽，结果反而成了下属的下属。

②恐惧。他不相信别人，害怕别人把事情搞砸。之所以不相信，很可能是之前员工已经犯过错，他给员工贴上了标签，认为员工“不行”，对员工的判断形成了定式。

我们一旦对一个人形成一个固定的思维以后，哪怕这个人变化了，我们也很难以发展的眼光去看人。

一个人有能力，但你没有用好，其实也阻碍了他的成长。

这就是常见的3个错误的用人方式。没有用好人，反而容易把人“用废”。

3个方法，用好人

要用人，不能用废人。那么，具体该怎么做？

第一个，用发展的眼光看人。

心理学上有一个“罗森塔尔效应”，也被称为“人际期望效应”。

什么意思呢？

当你看下属不顺眼，觉得他能力不行，态度也不好时，往往是越看越不顺眼，越看毛病越多。等过一段时间后，他可能就真的越来越差了。

相反，如果你真心地欣赏、表扬某个下属时，他可能真的就越来越出类拔萃，最后成为你期望中的人。

所以，作为管理者，你要懂得欣赏下属，要始终要对员工保持“期待”的态度。

有一句话说得好，犯错，是下属成长的成本。他以前犯错，但并不代表他没有成长，所以要以发展性的眼光看人。

第二个，大胆授权用人成事。

每一个人都有擅长的地方。所以，用人，一定要授权。

但在这个过程中，要确定边界。

核心就是你要告诉他，什么是可以授权的，哪些事情可以由他全权负责。遇到什么样的问题，必须要向你做汇报和请示。而你，又会去持续追踪他的哪些过程。

当确认了边界，在他专业的地方，在你可以授权的一些事务中，你要大胆授权，把权力下放。

让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，取得更大的成就。

他能承担责任，拿到结果，就会建立更大的信心，承担更大的责任。

第三个，扶上马、送一程。

一些领导在用人的时候，总是默认他是“无所不能”的，什么意思？

一个销售很厉害，你把他拔起来做销售主管；销售主管做得好，默认把他拔起来做区域经理；区域经理做得好......

当你提拔起来一个人之后，你总是默认他天生就会干这个事情，这是用人的最大误区。

事实上，当我们每跨越一个台阶的时候，所需要的能力是差别巨大的，我用“鸿沟”来形容。如果你默认他会，用自己的要求去要求他，团队是会垮掉的。

相反，我们需要培养他，陪伴他，让他不断学习，才能跨越这些鸿沟。这就是扶上马，送一程。

最后的话，我们要用人，但不能“用废”人。不能扩大用（不培养）、榨干用、不敢用。该怎么做？第一个，用发展的眼光看人；第二个，大胆授权用人成事；第三个，扶上马送一程，帮助他跨越鸿沟。（来源：创业酵母作者：张丽俊）

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⁂ 技术参数：